“不满意度”怎么管?——答复《那些年,我们丢掉的客户》读者来信
【文章来自:耳朵】

那些年,我们丢掉的客户

一直以来,天下数据在对待流失客户的问题上,在客户说不再续费的时候,询问客户不再续费的原因之后,营销人员自觉已经无法挽救,便提交至更上一层,经理或者总监,打电话去询问原因或者挽留,但是效果依旧是不如人意。然后,这个丢失的客户便基本上彻底的淡出了营销人员的视线。

虽然在客户服务上天下数据做的无可挑剔,也在不断的加强与改进。不断的新客户加入,但是也依旧会不断的有客户流失。不仅仅是天下数据,这是每个企业都在面临的问题。虽然总是定期会有客户满意度调查,但是,不论我们的管理手册里提出了多么震撼人心的客户服务理念,当企业在面对真实世界里的客户时,“选择性失聪”总是会瞬间发作。所有的客户满意度研究都是基于那些“正在进行时”的客户,而“过去完成时”的客户究竟在哪里、为什么丢失、有没有可能回头等等这些更有价值的信息都是我们所不知道的。

常常想,真正害了很多企业的,可能恰恰是中国这个市场人口众多、基数太大,缓慢的失血难以察觉。比如有的品牌即使已经成为媒体和公众口中的笑话,但是他们依然会保有一定市场规模,所以他们的管理者依然可以握着一份“现有客户”的名单分析起“指名购买率”、“第一提及率”来头头是道。

某家著名公司提倡大力度挖掘“客户满意度”数据中的价值,但是,高级经理们在听取了分管业务的满意度数据之后不止一次的互相安慰:“销售额不是在增长么,这就说明客户没有不满意!这里面的抱怨都是客户和我们立场不一样导致的!老板不了解实际业务!”难怪有人说过这样一句精辟的定义:企业文化是散会后,人们在走廊里说的话!

人们总是乐于传播那些“满意客户”的传奇故事,少有人真正会去研究那些“不满意”的客户。人们都说,是一线的员工决定客户的满意度。那么,谁对客户的“不满意度”负责?我想,应当是所有的管理者和决策者吧!只有认认真真的阅读了每一个投诉甚至是责骂的帖子,只有亲自接听过400的热 线 电 话,只有诚恳的拜访过那些已经离你而去的客户,你才有最终一剑封喉、惊天逆转的机会。因为每一个“不满意”的背后,都可能是一个流程上、策略上、产品上、制度上的BUG,挖掘一个“不满意”,就是找到一个创新点。

客户的失望,就是企业的失败。对于管理者来说,归罪于外和自我安慰是最没有技术含量的事。而我一直认为,就创新而言,企业最值得花的一笔钱,是找到“那些年,我们丢过的客户”。

一位读者的来信

尊敬的作者:

您好!最近看到了您的这篇“那些年,我们丢过的客户”感受颇多

因为我是一名IT服务外包的项目经理,每年服务的终端客户超过18万次以上,而我们每个月的不满意的终端客户都维持在20-30名左右,虽然目前满意度已经达到了99.8%的水平,但是从用户反馈的不满意中我们或多或少还是能够发现一些问题,看完您的这篇文章,我有几个疑问,也是一直困扰着我的疑问,想请您给予指点,谢谢。

疑问一:我们一直都在强调满意度,很少去看不满意度,那么不满意度到底控制在一个什么样的范围算是合理的水平?

疑问二:如果经确认确实是因为客户本身的客观原因导致的客户丢失,我们是否需要去改进或者通过其他办法去挽留?

疑问三:从项目的角度来讲,质量、成本要达到一定的平衡度,而满意度的高低直接与成本有很大的关联,那么是否需要花费更多的成本来提升本来已经达到99.8%的满意度,让99.8%提升为99.99%?

以上三个问题,是一直困扰我的问题,希望您百忙中能够抽一定时间给予解答,拜谢。

作者的回应

亲爱的项目经理:

您好!

非常感谢您在百忙之中阅读我的文章,该拜谢的是我!

对于您所提出的问题,首先必须声明的是:我对于您所处的行业,经验是零,所以我无法给出具体的、操作性的答复。

不过,对于“不满意度”这个问题,我倒是很有兴趣和您做一交流:

第一个问题:您问到“不满意度到底控制在一个什么范围内算是合理的水平?”我认为,这个问题本身就是仍然在用“满意度”调查的思维定势来看“不满意度”的新问题。怎么说呢?传统的满意度研究的惯例就是假定有一个可量化的数值,在这个数值之上就是合理的可接受的,对于那些“少数派”则采取放任自流的态度。但是,“不满意度”研究应有的思维逻辑是:不存在假定的合理分界线,只有认为每一个“不满意”都是不合理的,才有可能从根本上来把追求最高水平的服务作为真正的行动纲领。举个最简单的例子,西门子家电在中国的销售中,罗永浩一个人能占到一个什么“统计数值”?可能是几十万分之一,但是,这几十万分之一的“不满意度”所产生的杀伤力众所周知。

因此,我认为,传统的纯量化调研工具不适用于“不满意度”的研究和改善,应该采用更多的定性调研和行为访谈来探查“不满意度”,从具体的客户行为变化和实证案例中寻找解决之道。

第二个问题: “如果确认是客户的客观原因导致的客户丢失,是否需要我们去改进或挽留”?我想反问的是:这个“客观原因”是由谁来“确认”的?是企业“自认为”的“客户客观原因”,还是真正的不可抗力?是具有丰富经验和良好客户沟通界面、具有一定资源权限的专业人士来负责这个确认工作,还是由那些往往实际上在内部毫无资源调动能力的“客户服务人员”?至于是否要想办法去改进或挽留,我看主要取决于“客户”二字对企业有多重要和稀缺。

第三个问题,关于客户服务质量和成本的问题。这是一个非常现实的问题,如果说前两个问题还更多的是观念和原则的话,这个问题则切入到每家企业很具体的运营上了。用成本概念谈这个客户服务质量的关系,不如用投资概念来试试?因为如果用成本概念,那么人们的思维定势就是——成本越低越好,而且随着规模的扩大,成本应该越来越低才是合理的。而转换成投资概念,那么,为消除“客户不满意度”所产生的资源投入就好比是投资的“本金”,就是企业要通过取舍来设定自己投资回报比率的目标值。一本万利的事是不存在的,人们只能用合理的“本金”,利用客户满意带来的杠杆效应,求得自己应有的回报。这个杠杆究竟是怎么运作的,投资回报率的目标值怎么设定,各个行业差异非常大,这就需要企业有耐心做客户不满意度、客户忠诚度以及实际业绩之间的软实力和硬实力的长期数据积累,以及高水平的回归分析,逐渐从中找到自己的“密码”。

总体而言,我认为目前基于“客户不满意”的研究的主要问题,不在于技术和方法,而在于企业长期形成的思维惯性。举个最简单的例子:企业里谁在做客户调查?——最常见的是第三方调研公司。谁掌握可用于客户的资源最多?——大佬们。大佬们是怎么了解客户的?——坐在会议室里听第三方调研公司的量化报告。听完报告怎么改善?——下达指令给各个部门。用三手信息,来指导第一要务,这岂不是一个最可笑的怪圈?

所以,如何实现“挟客户以令诸侯”,绝不是一刀切的什么“新主张”、“新模式”,而是应该成为一个漫长的、考验耐性的、不断重复的管理动作,真正融入到企业管理的微循环中去。


此致

敬礼

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